Оценка социально-экономических условий предприятия ОАО “Хлебный Дом”, SWOT-анализ и исследование делового окружения организации. Разработка стратегии развития компании, структура ее целей; товарная, сбытовая, коммуникационная и ценовая стратегия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• Глава 1. Анализ внешней среды предприятия (на примере ОАО “Хлебный Дом”)
  • 1.1 Общая характеристика предприятия
  • 1.2 Анализ социально-экономических условий
  • 1.3 Изучение делового окружения организации
  • 1.4 SWOT-анализ
• Глава 2. Разработка стратегии развития компании
  • 2.1 Структура целей ОАО “Хлебный дом”
  • 2.2 Товарная стратегия
  • 2.3 Ценовая стратегия
  • 2.4 Сбытовая стратегия
  • 2.5 Коммуникационная стратегия
  • Заключение
• Список использованной литературы

Современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия решений.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, т.е. она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Таким образом, целью данной работы является изучение влияния внешней среды на стратегию предприятия.

В соответствии с целью были поставлены и решены следующие задачи:

1. определена роль аналитической функции (анализа внешней среды) в процессе разработки стратегии;

2. рассмотрены методы анализа внешней среды предприятия;

3. проведен анализ внешней среды для предприятия ОАО “Хлебный Дом”;

4. определены цели и стратегии развития ОАО “Хлебный Дом”.

Глава 1. Анализ внешней среды предприятия (на примере ОАО “Хлебный Дом”)

ОАО “Хлебный Дом” – крупнейшая в Северо-Западном регионе компания по производству хлебобулочных и кондитерских изделий. В компанию входят три предприятия: основное производство “Хлебный Дом”, расположенное на юго-восточном районе Санкт-Петербурга, производство “Муринское” – в северном районе города и “Хлебозавод Василеостровского района” – в центре города, на Васильевском острове. Объединение предприятий состоялось в 2002 -2003 гг. “Хлебный дом” владеет 78% акций Василеостровского хлебозавода и 96% Муринского хлебозавода.

В 2009 году доля предприятия на рынке хлебобулочных изделий Санкт-Петербурга выросла до 30 процентов. Продукция предприятия успешно продается в Петербурге, в Москве, Казани, Ярославле, Краснодаре, Ростове, Петрозаводске и во многих других регионах страны.

Предприятие работает в две смены по производству хлебобулочных изделий и в три смены по производству кондитерских изделий. Производственная мощность предприятия – 300 тонн хлебобулочных изделий и 50 тонн пряников в сутки. С декабря 1997 г. основным акционером ОАО “Хлебный дом” является финская компания “Fazer bakeries Ltd”, которой принадлежит 78% акций. За эти восемь лет объем выпуска продукции ОАО “Хлебный дом” удвоился.

Таблица 1 Основные показатели, характеризующие социально-экономическое положение Санкт-Петербурга и Ленинградской области в 2009 г.

Оборот организаций (в действующих ценах), млрд. рублей

Индекс промышленного производства

Объем работ по виду деятельности “строительство”, млрд. рублей

Инвестиции в основной капитал (январь – ноябрь), млрд. рублей

Ввод в действие жилых домов, тыс. кв. м

Объем продукции сельского хозяйства, млрд. рублей

Объем услуг организаций транспорта (в действующих ценах), млрд. рублей

Объем услуг связи (в действующих ценах), млрд. рублей

Оборот розничной торговли, млрд. рублей

Оборот общественного питания, млрд. рублей

Объем платных услуг населению, млрд. рублей

Средняя численность работающих в экономике (в январе – ноябре), тыс. человек

Численность официально зарегистрированных безработных на конец периода, тыс. человек

Реальные денежные доходы населения (за январь – ноябрь)

Начисленная среднемесячная заработная плата одного работника (за январь – ноябрь)

Индекс потребительских цен (декабрь 2009 в % к декабрю 2008)

Индекс потребительских цен за 2009 год в Санкт-Петербурге составил 110,0%, в Ленинградской области – 109,9%.

В 2009 году сохранялась тенденция опережающего роста цен и тарифов на платные услуги населению – в городе прирост составил 15,5%, в области – 15,2%. Как в городе, так и в области наибольший рост тарифов отмечался на услуги ЖКХ – соответственно на 18,6% и 19,1%. В Санкт-Петербурге жилищные услуги подорожали на 32,7%, коммунальные – на 13,1, из них тарифы на электроэнергию, водоснабжение и канализацию возросли на 15,1, на отопление и горячее водоснабжение – на 12,5%. В Ленинградской области тарифы на услуги жилищного хозяйства увеличились на 24,5%, коммунального хозяйства – на 17,0, в том числе на отопление – на 27,4, горячее водоснабжение – на 16,4, газоснабжение – на 14,4, водоснабжение и канализацию – на 11,2, электроэнергию – на 11,1%.

За 2009 год цены на продовольственные товары в Санкт-Петербурге возросли на 9,2%, в Ленинградской области – на 9,5%. На непродовольственные товары цены возросли в Санкт-Петербурге на 5,3%, в Ленинградской области – на 6,3%. Стоимость фиксированного набора потребительских товаров и услуг для межрегиональных сопоставлений покупательной способности населения в ценах декабря 2009 года составила в Петербурге 5502 руб.62коп., в Ленинградской области – 5291руб.44коп. По сравнению с декабрем 2008 года стоимость набора возросла в городе на 10,4%, в области – на 12,5%.

В 2009 году населением в Санкт-Петербурге приобретено товаров на 346,2 млрд. рублей, на 14,5% больше по сравнению с 2008 годом, в Ленинградской области – на 75,0 млрд. рублей, на 11,0% больше. Основной объем продаж товаров населению в городе обеспечивали предприятия крупного и среднего бизнеса, удельный вес которых в обороте розничной торговли составил 69%. В области 39% оборота формировалось предприятиями крупного и среднего бизнеса и 34% – индивидуальными предпринимателями.

Денежные доходы, полученные населением в январе – ноябре 2009 года, составили в Санкт-Петербурге 661,9 млрд. рублей, в Ленинградской области – 142,0 млрд. рублей. По сравнению с соответствующим периодом 2008 года реальные денежные доходы, рассчитанные с учетом индекса потребительских цен, увеличились, соответственно, на 4,2% и 28,4%.

Рост реальной заработной платы, начисленной в ноябре 2009 года, по сравнению с ноябрем 2008 года составил в Санкт-Петербурге 114,5%, в Ленинградской области – 114,4%.

Общая сумма просроченной задолженности по заработной плате по состоянию на 1 января 2010 года в крупных и средних организациях наблюдаемых видов экономической деятельности по сравнению с 1 января 2009 года увеличилась в городе на 3% и составила 7,1 млн.. рублей, в области уменьшилась в 2,2 раза и составила 8,1 млн.. рублей.

К концу 2009 года в органах государственной службы занятости на учете состояли в Санкт-Петербурге 38,5 тыс. граждан, не занятых трудовой деятельностью, ищущих работу, в Ленинградской области – 10,0 тыс. человек; из них, соответственно, 16,1 тыс. человек (42%) и 8,9 тыс. человек (89%) имели статус безработного. Численность официально зарегистрированных безработных за 2009 год уменьшилась в городе на 17%, в области – на 9%. В числе безработных 70% в Санкт-Петербурге и 67% в Ленинградской области – женщины, соответственно, 21% и 23% – молодежь в возрасте 16-29 лет. Средняя продолжительность безработицы в городе составила 5,5 месяца, в области – 4,7 месяца. Уровень регистрируемой безработицы составил в Санкт-Петербурге 0,6%, в Ленинградской области – 1,0% от численности экономически активного населения.

В 2009 году в Санкт-Петербурге родились 40,1 тыс. детей, что на 631 ребенка больше, чем в 2008 году, в Ленинградской области – 13,0 тыс. детей, на 114 человек больше. Общий показатель рождаемости увеличился в Санкт-Петербурге на 2%, в Ленинградской области – на 1% и составил, соответственно, 8,8 и 7,9 родившихся на 1000 человек населения.

По предварительной оценке, на 1 января 2010 года численность населения Санкт-Петербурга составила 4 млн. 577 тыс. человек, Ленинградской области – 1 млн. 637 тыс. человек.

Таким образом, анализ социально-экономического положения Санкт-Петербурга и Ленинградской области позволяет сделать следующие выводы, наиболее важные для “Хлебного Дома”

· Оборот розничной торговли и общественного питания как в Санкт-Петербурге, так и в Ленинградской области показывают положительную тенденцию, которая сохраняется в последние 5 лет.

· По сравнению с соответствующим периодом 2008 года реальные денежные доходы, рассчитанные с учетом индекса потребительских цен, увеличились в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, соответственно, на 4,2% и 28,4%. Иными словами, можно говорить о росте покупательной способности населения и, соответственно, о перспективах роста оборота розничной торговли в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.

Сведем ключевые параметры внешней среды ОАО “Хлебный Дом” в таблицу 2.

Таблица 2 Профиль внешней среды организации

Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз называют SWOT-анализом. Этот анализ позволяет быстро оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Анализ внутренней среды направлен на то, чтобы уяснить какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе, и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Стратегический анализ внутренней среды начнем с анализа финансов предприятия.

На предприятии существует свой испытательный центр, который аккредитован на техническую компетентность.

ОАО «Первый хлебокомбинат» осознанно придерживается традиционных технологий при производстве своей продукции и является сторонником веками испытанных рецептур. Высококачественный хлеб, изготовленный на основе натуральных компонентов, после экспертной оценки продукция попадает на стол покупателей.

Ежегодно, ассортиментная линейка на хлебокомбинате обновляется. Ведется постоянная работа по улучшению вкусовых характеристик продукции и ее оформления. Разрабатываются новые оригинальные рецептуры по европейским технологиям.

Анализ функциональных областей подразделений предприятия показал, что на предприятии имеются все необходимые функции, но некоторые находятся вне компетенции функциональных подразделений, а именно:

− разработка, проектирование и внедрение в производство новых видов продуктов выполняются отделом сбыта, а должны выполняться маркетологами;

− отсутствие отдела договоров, в результате чего образуется длительная цепь обработки заказов потребителей.

Рассмотрим кадровую деятельность предприятия. Трудовые ресурсы ОАО «Первый хлебокомбинат» являются важнейшим фактором производства, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия.

Отбором кадров на предприятии занимается отдел кадров. При приеме на работу необходимо пройти собеседование с начальником отдела кадров и начальником отдела, куда нанимается работник.

Главным условием работы на предприятии является энергичность, наличие специального профессионального образования. Предпочтение в первую очередь отдаётся людям, занимающим активную жизненную позицию, наделённым аналитическими способностями.

На комбинате наблюдается низкая текучесть кадров, что является следствием значительного улучшения условий труда. Оклады, тарифные ставки и сдельные расценки установлены и утверждены с учетом трудоемкости работ на каждом рабочем месте.

На предприятии существует система премирования работников за результаты труда, единовременного премирования, доплат за условия труда, работу в ночное время, за совмещение профессий, а также возможность получения материальной помощи.

Система подбора/отбора кадров практически отсутствует, как правило, на рабочие специальности при наличии вакансии принимают любого желающего в качестве ученика, который проходит затем индивидуальное обучение.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура.

1) Потребители. Продукция ОАО «Первый хлебокомбинат» реализуется на территории Челябинска и Челябинской области. Основными потребителями являются магазины, оптовые фирмы и частные предприниматели.

Реализация готовой продукции осуществляется:

– через собственную розничную сеть – 25,6%;

– через розничную сеть города и частных покупателей – 74,4%.

Реализация по Уральскому региону и области осуществляется через: г. Екатеринбург, г. Снежинск, г. Озерск, г. Кыштым, г. Златоуст, г. Миасс, г. Чебаркуль, г. Копейск, г. Коркино, г. Троицк, г. Еманжелинск.

Для хлебокомбината по большому счету не существует какого-либо одного целевого сегмента рынка, так как покупателями хлеба являются все слои населения.

2) Поставщики. Особенностью рынка является то, что зерно – сырьевая база хлебопекарной отрасли – является объектом государственного управления с точки зрения ценообразования.

Полное наименование поставщиков ОАО «Первый хлебокомбинат:

– ОАО «МАКФА» – доля в общем объеме – 16%;

– Золотое зерно – доля в общем объеме – 48%.

Структура рынка в городе складывается следующим образом:

– основные локальные производители хлебобулочных изделий (ОАО «Хлебпром», ОАО «Мэри», ОАО «Союз–Пищепром») доля которых составляет свыше 80% процентов общего объема производства хлебобулочных изделий, из которых 56% принадлежат ОАО «Первый хлебокомбинат»;

– собственное производство в сетевых магазинах, частные минипекарни;

– областные производители (Саткинский, Еманжелинский, Копейский, Кыштымский, Чебаркульский и т.д. хлебокомбинаты);

– федеральные производители («Harris», «Хлебный дом»).

Основными конкурентами ОАО «Первый хлебокомбинат» являются ОАО «Хлебпром», ОАО «Мэри», ОАО «Союз –Пищепром». Конкуренция с этими предприятиями происходит в основном по ценам и качеству продукции.

Продукция хлебокомбината конкурентоспособна. Высокое качество продукции достигается благодаря внедрению прогрессивных технологий производства, использованию высококачественного сырья и наличию оборудования, позволяющего выпускать широкий ассортимент хлебобулочной продукции.

Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие.

К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильные как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относится величина инфляции.

Жесткая конкуренция на рынке заставляет предприятие постоянно продумывать и просчитывать различные ходы, чтобы не только удержать свои позиции на рынке, но и нарастить существующие объемы производства. ОАО «Первый хлебокомбинат» применяется стратегия роста, которая строится на поиске новых рынков сбыта, изменение и расширение ассортимента, улучшение потребительских характеристик продукции, применение передовых технологий производства, повышения уровня лояльности потребителей, привлечение новых клиентов, расширение функциональных возможностей продукции, завоевании потребителей конкурентов.

Результаты проведенного анализа представим в таблице 1.

Таблица 1 – Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ОАО «Первый хлебокомбинат»

Для раскрытия относительно сильных и слабых сторон компании составим SWOT-анализ, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Он поможет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

• · Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• · Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• · Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• · Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

• · высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия;
• · высокое качество выпускаемой продукции;
• · современная упаковка (по некоторым видам продукции);
• · положительный имидж предприятия;
• · наличие собственной сбытовой сети;
• · «Первый хлебокомбинат» традиционно берет на себя доставку своей продукции до розничных торговых точек по 150 маршрутам в Челябинске и прилегающих к Челябинску районах области;
• · надежные связи с поставщиками;
• · хорошая репутация у покупателей;
• · в интересах малоимущих слоев населения выпускается из муки второго сорта новый сорт хлеба «Урожайный»;
• · широта ассортимента;
• · высокая производственная мощность;
• · дипломы и призовые места в конкурсах «100 Лучших товаров России» и «20 лучших товаров Челябинской области» и д.р.
• · лидирующие позиции на рынке;
• · новые здания и сооружения;
• · большая территория предприятия.

• · низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;
• · сезонная текучесть кадров;
• · возрастание себестоимости продукции;
• · не развитая инновационная деятельность в компании;
• · не использование инновационного потенциала предприятия;
• · недоиспользование производственных мощностей;

• · снижение издержек и улучшение качества за счёт автоматизации и механизации производства;
• · разработка и продвижение новых товаров и ассортиментных групп;
• · выход на новые рынки или сегменты рынка;
• · государственная политика и поддержка инновационной деятельности;
• · совершенствование в сфере инноваций;
• · сокращение некоторых видов расходов за счет инновационной деятельности;
• · объединение с другими предприятиями.

• · влияние финансового кризиса;
• · активизация сетей влечёт за собой сложности по формированию полноценной продуктовой линейки продукции ОАО «Первый хлебокомбинат» на полках. В настоящий момент доля товарооборота по хлебобулочной группе в торговых точках данного типа составляет около 42,7% от общего оборота, по бисквитно-кремовой группе — 73,9% от общего оборота;
• · производство хлебобулочной продукции «ближе к покупателю» — выпечка в супермаркетах;
• · конкурирующие предприятия, которые для удержания и развития своей доли предлагают торговым точкам работу через различные акции, бонусы и скидки, копируя ассортимент ОАО «Хлебокомбинат»;
• · обострение ценовой конкуренции за счёт увеличения предлагаемых скидок, условий поставки продукции;
• · отраслевые риски: риск цен на сырьё (зерно), на хлеб и хлебобулочные изделия;
• · инфляция: основным риском для общества, связанным с инфляцией, является увеличение на затраты бисквитно-кремовой продукции;
• · повышение цен на сырьевую базу, что значительно повлияет на ценовой диапазон конечного продукта;
• · качество основного сырья;
• · влияние сетевой розницы;
• · неплатёжеспособность сетевых магазинов и как следствие — закрытие данных торговых организаций;
• · возможность появления новых конкурентов;
• · старение оборудования предприятия;

Swot – анализ показал, что сильной стороной предприятия является широко распространенный и известный бренд ОАО «Первый хлебокомбинат» не только в Челябинске но и в области. Продукция «Первого хлебокомбината» отличается от продукции конкурентов прежде всего своим качеством, большим разнообразным ассортиментом, своей доступностью. Для того, чтобы угрозы развития конкурентов не снизили силу бренда, необходима постоянно рекламная поддержка и возможность создания союза или общества пекарей с выгодными условиями для ОАО «Первый хлебокомбинат».

Следовательно, для ОАО «Первый Хлебокомбинат» необходимо работать над усилением позиций бренда с одновременным решением слабых сторон и развитием инноваций на предприятии.

Реферат на тему Стратегический менеджмент ООО ХЛЕБОЗАВОД

• Стратегический менеджмент понятие и основные характеристики 579 кб.
• Стратегический менеджмент 52 кб.
• Стратегический менеджмент организации 262 кб.
• Стратегический менеджмент 126 кб.
• Менеджмент организаций в ООО Виноградный Симферопольского района АРК 44 кб.
• Стратегический менеджмент в здравоохранении 39 кб.
• Стратегический менеджмент понятие и сущность 180 кб.

4.1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон ООО «Хлебозавод №1»

Оценим конкурентную позицию ООО «Хлебозавод №1» с помощью анализа основных бизнес-функций в табл.4.1.

Анализ внутренней среды ООО «Хлебозавод №1»

1. Наличие внутренней кооперации между подразделениями (хлебобулочный, кондитерские цеха);

2. Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);

3. Широкий ассортимент производимой продукции (более 30 видов хлебобулочных изделий);

1. Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий;
2. Неполное использование производственных мощностей;

(процесс производства происходит в основном в ночное время суток)

1. Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения

2. Договоры с многочисленными посредниками

3. Использование оборудования на полную мощность

1. Отсутствие разработок в области хлебобулочных изделий;
2. Высокая степень износа основных фондов (более 65%).

1. Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;

2. Наличие узнаваемой марки «Хлебозавод №1» ;

3. Отличие продукции наградами и дипломами (Номинация: Продовольственные товары

Лауреат 2006, «100 лучших товаров»);

4. Ежедневное формирование портфеля заказов (для торговых точек хлебозавода и крупных супермаркетов г. Йошкар-Ола);

1. Высокая квалификация персонала;

2. Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников – средний возраст 28-37 лет);

3. Наличие социального пакета.

1. Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции

2. Демократический стиль управления

1. Несоответствие норме управляемости

1. Убыточность деятельности предприятия

2. Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом

3. Рост долгов и неплатежеспособность предприятия

4. Отсутствие инвестиционных возможностей

Представим исходную информацию для SWOT – анализа ООО «Хлебозавод №1» в табл. 4.2.

Вариантом комбинирования результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT – матрицы. Исходная информация для SWOT – анализа представлена в таблице 4.2.

Исходная информация для SWOT – анализа ООО «Хлебозавод №1»

– Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов хлебобулочных изделий

– Увеличение ассортимента имеющейся продукции;

– Удержание доли рынка

– Увеличение платежеспособного спроса населения;

– Увеличение доли рынка $

– Увеличение объема государственных трансфертов;

– Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья;

– Укрепление финансовой стабильности.

– Наличие внутренней кооперации между подразделениями (хлебобулочный, кондитерские цеха);

– Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);

– Широкий ассортимент производимой продукции;

– Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения;

– Прямые договоры с поставщиками;

– Использование оборудования на полную мощность;

– Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;

– Наличие узнаваемой марки «Хлебозавод №1»;

– Отличие продукции наградами и дипломами (Номинация: Продовольственные товары Лауреат 2006, «100 лучших товаров»);

– Ежедневное формирование портфеля заказов (для торговых точек хлебозавода и крупных супермаркетов г. Йошкар-Ола);

– Высокая квалификация персонала;

– Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции;

– Доля на рынке Республики Марий Эл около 8% .

– Отказ банков в выдаче кредитов;

– Усиление конкуренции на рынке производства хлеба и хлебобулочных изделий;

– Рост цен на материальные и энергетические ресурсы ;

– Агрессивная политика действующих конкурентов;

– Сокращение заказов от государственных учреждений;

– Высокий уровень инфляции;

– Увеличение цен на российское сырье;

– Низкий уровень научно-технического прогресса;

– Повышение уровня требований потребителей к качеству товара.

– Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий

– Неполное использование производственных мощностей

– Отсутствие разработок в области хлебобулочных изделий

– Высокая степень износа основных фондов

– Ограниченность возможности расширения рынков сбыта

– Увеличение текучести кадров

– Неэффективная система оплаты труда

– Убыточность деятельности предприятия

– Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом

– Рост долгов и неплатежеспособность предприятия

– Отсутствие инвестиционных возможностей

Для того чтобы установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними возможностями и угрозами, применим метод анализа среды SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).

Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде (см. таблица 4.3).

При этом методика SWOT -анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводится с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций предприятия.

Цель – выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конку­рентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT – анализ.

SWOT – анализ ООО «Хлебозавод №1»

1. Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов хлебобулочных изделий;

2. Расширение ассортимента имеющейся продукции;

3. Увеличение платежеспособного спроса населения.

1.Отказ банков в выдаче кредитов;

2.Усиление конкуренции на рынке производства хлеба и хлебобулочных изделий;

3.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.

1.Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;
2.Наличие узнаваемой марки «Хлебозавод №1»;
3. Доля на рынке Республики Марий Эл 8%

1-1.Применение новых технологий производства хлеба, технологии шоковой заморозки, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно-профилактического назначения;

2-2.Внедрение линии для производства хлебобулочных изделий, мелкоштучной продукции, пряников с начинкой, линии для производства сухарей, фасовочного оборудования;

3-3. Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных, экологически чистых хлебобулочных и кондитерских изделий для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл.

2-1.Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
3-2.Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.

1-3.Увеличение объемов реализации продукции для снижения доли постоянных издержек

1.Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий

2.Высокая степень износа основных фондов

3.Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом

4.Рост долгов и неплатежеспособность предприятия

3-1 У величение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий.

3-1.Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;

4-1 Погашение долгов перед кредиторами.

Согласно матрице SWOT – анализа деятельности ООО «Хлебозавод №1» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:

Ä Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;

Ä Погашение долгов перед кредиторами

Ä Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

Ä Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.

Ä Применение новых технологий производства хлеба, технологии шоковой заморозки, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно-профилактического назначения;

Ä Внедрение линии для производства хлебобулочных изделий, мелкоштучной продукции, пряников с начинкой, линии для производства сухарей, фасовочного оборудования;

Ä Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных, экологически чистых хлебобулочных и кондитерских изделий для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл.

Ä Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий.

продолжение

Оцените статью: