Реинжиниринг бизнес процессов

Метод реинжиниринга бизнес-процессов подразумевает больше, чем совершенствование процессов. Это элемент теории организации, и он проводит различие между построением корпоративной структуры и корпоративных (какова правильная структура для конкретной организации?) процессов (как создается стоимость?).

Процесс — ряд видов деятельности, когда берутся вводные, добавляется стоимость, и итоговый продукт представляется внутренним или внешним клиентам. Процессы используют ресурсы организации для обеспечения конечных результатов.
Производственный процесс — процесс физического взаимодействия с оборудованием или программным обеспечением, которые затем будут доставлены внешнему потребителю, до момента упаковки товара.
Бизнес-процессы — все услуги и процессы, которые поддерживают производственные процессы. Бизнес-процесс состоит из группы логически связанных друг с другом задач.

В процессах исходные данные (сырье) обрабатываются до той степени, чтобы получился конечный продукт более высокой ценности, независимо от того, является ли клиент внутренней или внешней стороной. Процессы генерируют результаты и стоимость — они не должны включать никаких лишних действий, которые разрушают стоимость. Как только эти процессы вступают в физическое взаимодействие с продуктом для его непосредственного улучшения, они становятся производственными — независимо от того, имеют ли они отношение к изготовлению товаров или оказанию услуг. Эти процессы не являются частью реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов рассматривает только те процессы, которые поддерживают процесс производства: их взаимодействие носит межфункциональный характер, и, следовательно, они должны соответствовать логике бизнеса в целях создания стоимости, а не ее разрушения.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью кардинального улучшения важных текущих показателей производительности, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость.

Четыре основых требования для того, чтобы реорганизация считалась настоящим реинжинирингом бизнес-процессов:
1. Фундаментальность: следует задавать фундаментальные вопросы. Например: почему мы делаем то, что делаем? Что нам действительно нужно, чтобы этим заниматься, и как нам на самом деле нужно это делать?
2. Радикальность: дело не в поверхностном «причесывании», а в переосмыслении всего бизнеса и, если это необходимо, его коренном преобразовании.
3. Масштабность: реинжиниринг бизнес-процессов проводят не для каких-то незначительных улучшений. Напротив, это делается для существенного процесса в деятельности компании.
4. Процессы: реинжиниринг применяется только к процессам, и взгляд с позиции процессов — один из приоритетов в таких проектах. Организация корпоративных структур не является первостепенным предметом его внимания.

Существует два вида реинжиниринга бизнес-процессов — прямой и обратный реинжиниринг.
Обратный реинжиниринг — в данном процессе проводится комплексный анализ компании как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес процессов. Его целью является подготовка исходных данных для создания новой конкурентной стратегии предприятия, в том числе выполняется формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.
Прямой реинжиниринг — в ходе данного процесса осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. В основе лежат инновационные процессы. Проектируются в ходе данного процесса — структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования.

Этапы инвестиционного бизнес-проекта по реинжинирингу

Этап 1. Разработка образа будущего бизнес компании и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии.
Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии компании.
Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов компании.

Результатом реинжиниринга становятся изменения в рабочих процессах компании:

• Меняются структурные подразедления — вместо функциональных отделов появляются команды процессов.
• Меняется работа исполнителей — от простой к многоплановой.
• Меняются роли людей — они перестают быть подконтрольными и наделяются полномочиями.
• Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
• Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
• Изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
• Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
• Меняются функции руководителей — от контролирующих к тренерским.
• Меняется организационная структура — от иерархической к «плоской».
• Меняются функции высших руководителей — они перестают быть «учетчиками» и становятся «лидерами».

Понятие «реинжиниринг» впервые было введено учеными Хаммером и Чампи, которые в своих рассуждениях пришли к выводу, что ориентация на отдельно взятые задачи в бизнесе – это организационный архаизм. Самые современные компании во главу угла ставят не что иное, как бизнес-процессы. Такую гипотезу можно назвать революционной, ведь она отвергает многие понятия традиционного бизнеса. Например, Хаммер утверждает, что компания больше не нуждается в стабильной организационной структуре – она должна выстраиваться под бизнес-процессы, а не наоборот.

Реинжиниринг неразрывно связан с бизнес-процессами, так как считается полным перепроектированием последних с целью повышения качества продукции и результативности производства, оптимизации затрат. Другими словами, реинжиниринг – это встряска, необходимая организации, которая медленно, но верно катится под откос.

В то же время у реинжиниринга есть и другое определение – переосмысление бизнеса. При этом переосмысливать должен не только руководитель организации, но и его подчиненные вплоть до низших звеньев. Те же Хаммер и Чампи утверждали, что на основе исключительно механистических преобразований добиться возрождения компании из пепла не получится. Чтобы результаты такого мощного инструмента, как реинжиниринг, впечатлили, нужно изменить образ мышления персонала таким образом, чтобы они поняли, почему их роль в выполнении того или иного бизнес-процесса исключительно важна. По мнению ученых, эффективный реинжиниринг есть гармоничное сочетание двух элементов:

В то время как объектом ОЛУ является процесс в компании, а само управление считается сугубо административным, СПУ направлено на человеческие ресурсы. Основная цель СПУ – мотивация персонала, причем мотивация не к выполнению задач (как принято считать), а к переосмыслению собственной роли в компании.

Если разложить реинжиниринг на составляющие, останутся 4 основных характеристики, позволяющие отличить этот процесс от прочих способов совершенствования бизнеса:

Рассмотрим каждую из характеристик подробнее:

1. Фундаментальный. Реинжиниринг заключается в том, чтобы абстрагироваться от настоящего состояния бизнеса и «заглянуть в будущее». Рисуется идеальная картина, после чего определяется, насколько возможно для компании достичь такого состояния и какие методы необходимо использовать для этого.

1. Радикальный. Бизнес строится заново. Основная ошибка руководителей, обращающихся к реинжинирингу, кроется в том, что они рассчитывают сохранить удачные, по их мнению, наработки и связи. Этот подход неверный, так как реинжиниринг предполагает полную перезагрузку системы. Меняется все вплоть до стратегии развития и миссии компании.

1. Существенный. Реинжиниринг также имеет цель – не бывает процесса ради процесса. Если по итогам реинжиниринга не произошло существенного изменения в результатах работы, руководителями на каком-то этапе была допущена ошибка.

1. Бизнес–процессы. Реинжиниринг ориентируется на бизнес-процессы, поэтому после «перезагрузки» должна быть организована система, «проповедующая» процессныйподход.

Известны примеры успешного реинжиниринга. Компания IBM благодаря этому процессу добилась стократного (!) увеличения производительности труда и десятикратного снижения длительности выполнения процессов (в среднем). Компания Ford сумела снизить количество работников отдела по работе с поставщиками в 4 раза, не потеряв при этом в качестве выполнения работы. Такие примеры прекрасно демонстрируют, насколько масштабных успехов позволяет добиться реинжиниринг. Важно понимать, что такие успехи не случайны, а предполагаются реинжинирингом по умолчанию.

К слову, в случае с крупными организациями (как тот же Ford) «перезагрузка» всей компании необязательна – достаточно усовершенствовать работу «проблемного» отдела, который включает в себя столько же работников, сколько и небольшая компания.

Реинжиниринг классифицируется по степени воздействия на организацию и по ситуативному признаку. По первой классификации он делится на:

Согласно этой классификации, допускается эволюционный («мягкий») реинжиниринг, хотя это и противоречит тем характеристикам, которые были рассмотрены нами выше. Эволюционный реинжиниринг предполагает частичное изменение процессов либо полное изменение, но без перехода на новый вид бизнеса. Революционный реинжиниринг предполагает полное перепрофилирование.

По ситуативному признаку реинжиниринг делится на:

1. К кризисномуреинжинирингу прибегают тогда, когда компания оказывается на грани банкротства, например, из-за потери конкурентоспособности или снижения качества товара.

1. К развивающемуреинжинирингу обращаются, если при текущей благополучной позиции есть желание получить или увеличить отрыв от конкурентов.

Вторая классификация пересекается с первой, ведь если компания находится не на грани банкротства, бывает достаточно всего нескольких штрихов, чтобы она начала действовать существенно более результативно. Отсюда вывод: развивающий реинжиниринг почти всегда является эволюционным.

Точный процесс проведения процедуры реинжиниринга всегда определяется тем, кто эту процедуру производит. Однако в примитивном теоретическом виде эту процедуру можно представить как совокупность следующих этапов:

Рассмотрим каждый этап подробнее:

1. Стратегическое планирование. Если цель фирмы остается прежней (получение прибыли – любой студент-экономист знает об этом), то задачи, которые необходимо выполнять для ее достижения, определяются заново. Такими задачами могут быть снижение риска банкротства, увеличение прибыли, повышение эффективности работы компании. При разработке стратегического плана определяется ключеваякомпетенцияпредприятия – некое конкурентное преимущество или ноу-хау, с помощью которого миссия организации будет осуществимой.

1. Описание существующей бизнес–структуры. На этом этапе строится функциональная модель «как есть», то есть рассматривается существующая структура с нескольких точек зрения: например, компания как сеть процессов и подпроцессов, как сеть информационных источников, как организационная структура. Важность этого этапа невозможно преувеличить: рассмотрение текущего состояния фирмы – это отправная точка самого процесса реинжиниринга.

1. Анализ моделей. Используется функционально-стоимостной анализ (ФСА) – он признан наиболее объективным. ФСА измеряет эффективность настоящих процессов и выявляет возможности для ее повышения. Анализу в первую очередь подвергаются такие процессы:

ФСА производит замеры по двум признакам: время, затрачиваемое на выполнение процесса, и стоимость операции (в сопоставлении с отдачей).

1. Собственнореинжиниринг. Если количество «неблагополучных» мест превышает допустимый уровень, руководство принимает решение о реинжиниринге. Средств и методик, с помощью которых осуществляется реинжиниринг, бывает несколько:

– Построение диаграмм эффективности и моделей балансовых ведомостей.

– Графические методы: SA / SD (структурный анализ / структурный дизайн) – наиболее известный метод из этой категории.

– Средства имитации, позволяющие протестировать будущую систему в реальных условиях.

– Моделирование с помощью баз данных (например, через Oracle Developer).

– Использование экспертных систем (например, Gensym).

Стоит отметить, что реинжиниринг – достаточно ответственная процедура, и пробовать новые для руководства методы здесь нецелесообразно, более того, опасно. Лучше положиться на те средства, которые отлично знакомы и чья эффективность уже практически проверена.

Не секрет, что реинжиниринг, как и любое организационное изменение в компании, встречает сопротивление со стороны сотрудников (а иногда и руководителей). Часто бывает, что именно психологический барьер является главной проблемой при осуществлении процедуры. По этой причине руководителям важно не попасться в ловушку психологических комплексов, для чего нужно знать, где же эти «капканы» расставлены.

Основные «стоп-сигналы» описаны в книге тех же Хаммера и Чампи:

• Достроить легче, чем построить заново. В этом есть смысл, но только тогда, когда организация требует «косметического ремонта». Если же по всем признакам компания приближается к банкротству, нет причин пытаться сберечь то, что уже налажено. Реинжиниринг предполагает легкое расставание с прошлым.

• Лучше синица в руках. Руководитель не рассчитывает на стремительный рост эффективности работы компании и готов довольствоваться малым ввиду отсутствия амбиций. Изменить образ мышления такого руководителя (главное, чтобы надежно) – настоящая проблема. Куда проще найти нового, амбициозного менеджера.

• Поспешное прекращение процедуры. Руководитель сворачивает реинжиниринг как только видит первые успехи, считая, что дальнейшие преобразования уже ни к чему. Результат часто плачевен: если реинжиниринг не доведен до конца, компания возвращается к былым процессам и уже через пару лет нуждается в повторении процедуры.

• Игнорирование ценностей кадров. Превращенный в формальную механистическую процедуру реинжиниринг обречен на неудачу в 100% случаев – это правило выделено в книге Хаммера и Чампи жирным. Грамотный менеджер должен обращать внимание на то, что творится в головах сотрудников, а не на их столах. Поэтому сотрудникам важно привить новые ценности, и использовать в качестве инструмента следует не красивые речи и обещания, а собственный пример.

• Сосредоточенность на схемах, а не на их реализации. Быть экспертом в теории – лишь полдела для реинжиниринга. От руководителя требуются смелость (а, возможно, и дерзость), чтобы осуществлять изменения, кажущиеся ему необходимыми, без сомнения.

В качестве вывода можно отметить, что для того, чтобы реинжиниринг был проведен правильно и имел отдачу в виде повышения эффективности, не нужны какие-либо специальные или узконаправленные навыки – достаточно просто быть грамотным управленцем и понимать суть процедуры.

Организации, которые были созданы давно, как правило используют устаревшие управленческие идеи. Это делает фирмы менее конкурентоспособными. Потребность в реинжиниринге возникает тогда, когда требуется преобразовать бизнес-процессы, реализовать все имеющиеся возможности. Это адекватная мера, если компания пытается выжить среди конкурентов, улучшить свои позиции на рынке.

Что собой представляет реинжиниринг бизнес-процессов

Инжиниринг – это комплекс инструментов для формирования бизнеса. Используемые методы должны способствовать достижению поставленных целей. Бизнес-процесс – это комплекс действий, направленных на создание качественной и конкурентоспособной продукции. Реинжиниринг представляет собой масштабную перестройку деловых процессов. Обеспечивает быстрое улучшение всех ключевых показателей, таких как цена, качество, сервис и скорость развития. Реинжиниринг отличается этими характеристиками:

• Фундаментальностью. Рассматриваемый процесс отличается масштабностью.
• Радикальностью. В процессе осуществляются неповерхностные, но глубокие преобразования. Меняется вся существующая система.
• Скачкообразностью. Реинжиниринг актуален в том случае, если нужно добиться увеличения показателей на 500-1000%. Если показатели нужно улучшить на 10-100%, следует воспользоваться другими инструментами.

Если улучшение бизнес-процентов не отличается рассматриваемыми характеристиками, оно будет носить другое название.

Рассмотрим основные отличия реинжиниринга от совершенствования:

• Простое улучшение предполагает постепенное улучшение показателей. Реинжиниринг предполагает радикальный характер.
• Совершенствование осуществляется на основании уже действующих процессов. При реинжиниринге бизнес-процессы внедряются с «чистого листа».
• Простые улучшения реализуются на протяжении короткого периода, для полноценных изменений потребуется длительное время.
• При реинжиниринге новые процессы внедряются по направлению сверху вниз. При совершенствовании – наоборот.
• Улучшения характеризуются узким охватом, реинжиниринг – широким.

Реинжиниринг отличается повышенными рисками. Простые улучшения характеризуются умеренным риском.

Как уже упоминалось, реинжиниринг отличается высокими рисками, поэтому он практикуется не так часто. Перед проведением преобразований нужно проанализировать, действительно ли они так необходимы. Рассмотрим случаи, когда реинжиниринг необходим:

• Организации, проигрывающие конкурентную борьбу. Компания может утратить конкурентоспособность из-за относительно высоких цен на товар и низкого качества. Если фирма ничего не предпримет в данном случае, она будет разорена.
• Организации, в деятельности которой намечаются проблемы. К примеру, на рынке возник новый конкурент, изменилась ЦА, изменился экономический контекст.
• Компания, у которых нет никаких трудностей, которая желает захватить еще большую долю рынка. Как правило, это фирмы-лидеры, ведущие агрессивную маркетинговую политику.

К СВЕДЕНИЮ! Перед проведением реинжиниринга нужно проанализировать, имеются ли у компании необходимые ресурсы для преобразования.

Реинжиниринг подразделяется на четыре этапа:

1. Формирование нужного образа организации. На рассматриваемом этапе определяются приоритеты, направления развития для достижения поставленных целей.
2. Анализ нынешних бизнес-процессов. Осуществляется анализ состояния компании, определяется схема деятельности.
3. Создание новых бизнес-процессов. Бизнес-процессы формируются, тестируются.
4. Внедрение новых бизнес-процессов. Осуществляется комплексное внедрение.

Это лишь примерная схема внедрения бизнес-процессов. На практике рассматриваемые этапы реализуются параллельно.

Бизнес-процессы, внедряемые на предприятии, могут быть самыми разными. Однако у них есть общие характеристики. Рассмотрим принципы, на основании которых формируются любые процессы:

Преобразование обеспечивает внедрение современных деловых процессов при сохранении преимуществ традиционного уклона.

Преобразование деловых процессов классифицируется по ситуативному признаку:

1. Кризисный реинжиниринг. Актуален в том случае, если фирма находится на грани банкротства, она утратила конкурентоспособность, качество продукции ухудшилось.
2. Развивающийся. Метод используется в том случае, если компания занимает нормальное положение, но хочет захватить еще большую часть рынка.

Также реинжиниринг подразделяется на категории в зависимости от характера преобразований:

1. Эволюционный. Деловые процессы меняются постепенно или меняются полностью, но организация не переходит на новую форму бизнеса.
2. Революционный. Происходит полноценное перепрофилирование.

То есть преобразования отличаются по масштабам реализации.

Преобразование подразделяется на следующие этапы:

1. Подготовка к преобразованиям. Анализируется целесообразность реинжиниринга, подготавливаются необходимые ресурсы.
2. Планирование. Формируется комиссия, в которую входят специалисты. Она может включать 5-30 сотрудников. Все зависит от размеров предприятия. Комиссия создает план преобразований.
3. Перепроектирование. Процессы анализируются и изменяются с учетом прогнозов относительно рынка и компании.
4. Конверсия. Формируется команда конверсии, функция которой – планирование переходных процессов.
5. Реализация наработок. Ранее подготовленный план воплощается в жизнь.

Без грамотного анализа состояния компании и планирования успешная реализация преобразований невозможна.

Несистемный подход к преобразованию, неверная оценка деятельности компании, отсутствие последовательности и достаточных ресурсов – все это приводит к тому, что реинжиниринг не обеспечивает достижения поставленных целей. Компания тратит много средств на преобразование, однако новые бизнес-процессы внедрить не получается.

Как правильно использовать реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов может использоваться в двух случаях:

• Для планового развития предприятия, с целью повышения его эффективности.
• Для предотвращения краха компании, у которой накопилось много проблем.

Опыт показывает, что во втором случае реинжиниринг часто оказывается более действенным. Но единственная причина этого в том, что в ситуации кризиса руководству почти что «нечего терять», и оно проводит реинжиниринг активно и всесторонне, используя для этого системы BPM. Если же компания работает более-менее успешно, основным препятствием для подобного реформирования является именно консерватизм и нежелание проводить серьёзные изменения.

Реинжиниринг бизнес-процессов является настолько всесторонним действием, что он должен происходить на всех уровнях и включает в себя:

• Изменение рабочих регламентов для сотрудников.
• Перестроение протекающих внутри компании процессов.
• Реформу структуры предприятия или конкретных отделов.
• Переосмысление целей и миссии компании.
• Изменение мышления сотрудников и руководства.
• Автоматизацию через

Максимально просто передать суть реинжиниринга можно в виде следующей схемы:

• Постановка конкретных задач.
• Анализ существующей модели работы.
• Создание новой модели работы (идеальной).
• Просчёт изменений, необходимых для перехода на новую модель.
• Внесение этих изменений.

Хотя на словах всё достаточно просто, но опыт показывает, что реинжиниринг часто оказывается весьма «травматичным» для существующей схемы работы предприятия и его привычных устоев. Он не предполагает «декоративного ремонта», а требует системного и комплексного подхода. Именно желание сохранить какие-то элементы прежней схемы чаще всего становятся препятствием для полноценного реинжиниринга.

Эффективность реинжиниринга может быть очень высокой, особенно если он сочетается с использованием современных BPMS систем. Например, компании IBM он помог повысить производительность труда в 100 раз, а компания Форд на три четверти сократила число своих сотрудников в отделе поставок. В большинстве случаев реинжиниринг предполагает длинный и непростой путь развития компании, но если она его пройдёт, то может достичь действительно заметных результатов.

Казалось бы, и то и другое приводит к похожим результатам: повышение показателей эффективности, улучшение работы предприятия. Но разница очень существенна.

Простая модернизация, как правило, касается отдельных элементов – например, технического оснащения склада. Проводится она сравнительно быстро (на монтаж оборудования будет затрачена пара недель). Работа склада после этого ускоряется, но существенно не меняется: те же самые действия просто затрачивают меньше времени.

Реинжиниринг предполагает другое мышление, которое не опирается на уже имеющиеся структуры и процессы в компании. Задача здесь – оптимизировать бизнес-процессы, опираясь на то, что важно для клиента. В той же ситуации со складом может оказаться так, что вместо его модернизации эффективнее будет арендовать ещё один склад или использовать ещё более неожиданные решения.

На самом первом этапе ставятся конкретные задачи. Понятно, что итоговая цель у каждой компании одна – получить больше прибыли. Однако увеличить прибыль можно как за счёт получения большего количества дохода, так и за счёт сокращения расходов, разницы никакой нет.

Поэтому, при сохранении главной цели, ставятся конкретные задачи: увеличение числа клиентов, либо увеличение числа обращений от каждого клиента, или же снижение затрат на конкретные процессы – например, доставку продукции в магазины.

Крайне важна правильная постановка задачи. «Увеличить вместимость грузовика, не увеличивая его габариты», «уменьшить затраты на содержание бухгалтерии из 46 человек» – задачи, нерешаемые по определению. Если же мы будем говорить о том, как перевозить за один рейс больше груза, то уже могут прийти идеи: использовать несколько машин, или машину с прицепом. В случае с бухгалтерией решением может стать атусорсинг бухгалтерских услуг или существенная трансформация работы отдела, или части замена сотрудников и ПО.

На втором этапе фиксируется текущая схема бизнес-процессов компании, причём обязательно вычисляется, сколько времени и ресурсов потребляет каждый этап. Такой подсчёт позволяет сразу увидеть наиболее «узкие» и проблемные места.

Далее происходит построение идеальной схемы, а затем – поиск решений для её реализации, например системы BPM.

Реинжиниринг бизнес-процессов сможет принести свои плоды, лишь если выполнены все условия:

• Готовность персонала и сотрудников к изменениям.
• Наличие достаточных ресурсов и времени.
• Технологические решения.

Практика показывает, что с технологическими решениями, такими как BPMS, сложностей обычно не бывает. Большой проблемой является то, что реинжиниринг требует больших финансовых вложений на трансформацию предприятия и происходит не мгновенно.

Ещё более серьёзной сложностью может стать нежелание персонала, а часто и самого руководства, идти по этому пути до конца. Первые трудности пугают и заставляют повернуть назад, а первые удачи наводят на мысль о том, что можно уже остановиться – и в обоих случаях процесс не доходит до конца.

Только решимость и понимание необходимости комплексных образований позволяют руководству донести эти идеи до каждого сотрудника, в чём главный залог успеха реинжиниринга.

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик, бренд-менеджер решений на базе Comindware Business Application Platform, специалист по партнёрским отношениям.

В условиях рыночной конкуренции постепенное улучшение бизнеса в целом ряде случаев может оказаться недостаточным. Об этом свидетельствует опыт реорганизации российской экономики. Руководство компании должно пытаться переконструировать организацию так, чтобы она лучше сумела приспособиться к изменениям окружающей среды.

Обращение к теме реинжиниринга, под которым понимается кардинальное изменение традиционной функционально-ориентированной структуры управления и производства компании, основанное на выделении взаимодействующих бизнес-процессов, обусловлено необходимостью внедрения принципиально новой модели бизнеса.

Основы теории реинжиниринга бизнес-процессов были заложены в США в 1984—1990 гг., и с тех пор методологию реинжиниринга используют в своей работе крупнейшие компании — лидеры мирового рынка, значительно улучшая результаты своей деятельности. Основателями теории реинжиниринга являются М. Хаммер и Дж. Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» 1 . Авторы определили реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Это определение содержит следующие ключевые понятия.

«Фундаментальный». Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем»; «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем»; «Какой хочет стать компания?» Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила ведения бизнеса, которые часто оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг сначала определяет, что предприятие должно делать, и только затем — как делать. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

«Радикальный». Радикальность означает изменение вещей в корне. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. на входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

«Кардинальный». Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управления новыми. Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, показатель качества нужно улучшить немного, обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в табл. 12.1.

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Процесс создается заново

Узкий — функциональный подход

Широкий — межфункциональный подход

Изменение корпоративной культуры

Реинжиниринг — это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать его заново, т.е. с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и т.д. — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как необходимо организовать работу с учетом спроса на рынке и возможностей современных технологий.

Реинжиниринг, по сути, это:

Реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов: дань моде или жизненная необходимость?

Стоячего положения нет: организация либо идет вперед, либо отстает. Конкурентоспособность организации напрямую зависит от эффективности используемых бизнес-процессов, от точности и прозрачности их построения. В определенный момент любая компания сталкивается с необходимостью реинжиниринга и совершенствования своих бизнес-процессов. Это может быть вызвано как внешними факторами (обострением конкуренции, изменением существующих технологий, возрастающими требованиями клиентов и т.д.), так и внутренними (изменением стратегии компании, появлением новых стратегических целей). В условиях постоянно изменяющейся внешней среды постоянное улучшение деятельности стало философией для компаний, стремящихся эффективно работать в среднесрочном, а тем более в долгосрочном периоде.

Эволюция или революция?

На практике при оптимизации бизнес-процессов применяются две основные методические концепции – совершенствование и реинжиниринг. Несмотря на некоторую схожесть, у них есть ряд принципиальных технологических отличий. Главные из них – это суть изменений, скорость достижения результата и объем работ. Рассмотрим наиболее значимые особенности этих концепций, которые необходимо учитывать при планировании и реализации проектов по повышению эффективности бизнес-процессов.

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengeneering) связывают с именами М. Хаммера и Дж. Чампи, определившими реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Это явный пример кардинального реинжиниринга и изменения бизнес-процесса. Реинжиниринг включает в себя выявление старых правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Необходимо отметить, что процесс реинжиниринга требует индуктивного мышления, то есть нужно сначала найти решение, а затем выявить проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство компании может даже не подозревать о существовании этих проблем.

Совершенствование бизнес-процессов считается «классической» концепцией повышения операционной эффективности бизнеса. Примером может служить делегирование полномочий или передвижение границ между подразделениями с целью повышения эффективности деятельности, уменьшения издержек и т.д. Этот подход подразумевает детальное и системное рассмотрение существующего процесса с целью поиска возможных путей его совершенствования или, если необходимо, кардинального перепроектирования.

Чтобы лучше понять разницу между реинжинирингом и усовершенствованием бизнес-

процессов, обратимся к работам Тома Давенпорта, который выделяет следующие различия между ними:

Оцените статью: