Анализ конкурентной среды

Анализ конкурентной среды – инструмент стратегического маркетинга

Определение конкуренции в экономике звучит как «соперничество субъектов рыночных отношений за наилучшие условия коммерческой деятельности». В более широком понимании под конкуренцией в коммерции принимают борьбу за потребителя, а все конкурентные стороны и преимущества в обиходе – отличительные черты любой компании, которые способны привлечь внимание большей части покупателей.

К примеру, если ювелирный магазин предложит своим покупателям также и бесплатную доставку драгоценного изделия адресату и торжественное вручение с красивой атрибутикой, это уже неоспоримое конкурентное преимущество, которое позволит потребителю сделать выбор в пользу именно этого магазина даже при всех прочих равных условиях.

Но, если цены в рассматриваемом магазине будут выше, чем у конкурентов, то услуга бесплатной и стилизованной доставки не сможет оттянуть весомую часть покупателей у конкурентов со сравнительно низкой стоимостью тех же изделий. Поэтому конкуренция требует комплексного подхода в формировании общей стратегической политики компании – всестороннего и уникального, куда входит ценовая политика, разработка схем обслуживания, системы лояльности, дополнительные предложения и услуги, а также уникальные свойства товара.

Зачем надо изучать конкурентную среду и знать все изменения в ней происходящие

С точки зрения маркетолога, искреннее недоумение вызывают те компании, которые существуют в отрыве от понимания конкурентной среды. Как бы нелепо это не звучало, но таких деятелей на территории постсоветского пространства несчетное множество. Часто они встречаются и в числе стартаперов. Двумя основными постулатами любого вида бизнеса служат:

• знание потенциального потребителя и его ценностей;
• знание конкурентов, их слабых и сильных сторон.

Недаром в маркетинге используется термин «конкурентные войны» – конкуренция сродни войне, в которой есть разведка, есть аналитика, разработка стратегии и тактики отвовевывания и удержание доли рынка. Нападение и оборона, постоянный мониторинг и даже диверсии – все это не чуждо соперничеству на бизнес-арене. Но даже мирное сосуществование требует, как минимум, знать о том, кто занимается рядом с тобой аналогичной или схожей деятельностью, для того, чтобы понимать, как развиваться, к чему стремиться, на что ориентироваться.

Примером мирной конкуренции назвать любой вид бизнеса, где каждый предприниматель работает со своим целевым сегментом потребителя, к примеру – салон-парикмахерская эконом класса и VIP. Несмотря на схожесть предоставляемых услуг, они не создают опасности друг для друга, и даже могут сотрудничать до тех пор, пока кто-то не нарушит границы территории и не введет в бизнес предложение для смежных сегментов. Допустим, VIP-салон объявляет акционным один день в неделю, когда стоимость всех процедур снижается в 2-3 раза.

Даже один такой день из семи способен подорвать бизнес эконом-салона, т.к. его клиенты, посетив VIP конкурента в акционный период, смогут оценить разницу в атмосфере, обстановке, интерьере, качестве услуг (ведь само понятие «эконом» не подразумевает высокого профессионализма) и вряд ли она будет в пользу более упрощенного обслуживания.

Конечно, предугадать действия конкурентов достаточно сложно и чем мельче бизнес, тем сложнее прогнозировать поведение конкурентов, а чем крупнее предприятия, тем проще просчитать возможные варианты их развития. Это называется рыночной гибкостью – умение оперативно среагировать на любое изменение конкурентной среды. Но, тем не менее, отслеживать все изменения в работе конкурентов нужно постоянно и тщательно.

Любое нововведение в любой компании ­– изменение ценовой или рекламной политики, появление новых направлений, продуктов, услуг (как основных, так и дополнительных), инновационных проектов – в общем даже самое малое телодвижение в бизнесе, непременно должно сопровождаться анализом конкурентной среды и ее производным – прогнозом рыночных изменений после любого изменения в деятельности компании.

Ни один мониторинг конкурентов не информативен сам по себе: у «Иванова и К˚» есть свой конструкторский отдел, «Петров и сын» предлагают заниженную стоимость – все это набор информации, который по сути бесполезен. Все эти вводные должны быть объединены в сравнительный анализ и сформированы в стратегию борьбы за потребителя с прогнозом развития ситуации: «Иванов и К˚» в ответ на наше нововведение могут ввести услуги доставки конструкций, а «Петров и сын» ­ увеличить дешевый ассортимент, нашей компании это грозит потерей 15% продаж на сумму 18 000 рублей/мес.

Существует классический способ анализировать конкурентную среду, представленный еще в 1979 году Майклом Портером, преподавателем Гарвардской школы бизнеса, который носит его фамилию: метод пяти сил Портера. Включает этот метод пять основных составляющих, на которые надо обратить внимание при анализе конкурентов. Видоизменяя под актуальные сегодняшние рыночные условия, и несколько меняя приоритеты, их можно представить в следующем виде:

• Оценка уровня конкуренции (конкурентной борьбы);
• Оценка рыночной власти потребителя;
• Оценка угрозы появления новых игроков
• Анализ возможности вывода аналогичного продукта или заменителя;
• Оценка влияния поставщиков на рыночные условия.

Учитывая сегодняшние реалии, к этому списку можно добавить оценку уровня влияния бренда и анализ зависимости продукта от социо-технологических процессов развития общества. Чтобы иллюстрировать последний аспект, можно привести элементарный пример: кинотеатры. С массовым распространением Интернета и высококачественной бытовой видеотехники, спрос на них упал в десятки раз и до сих пор кинотеатры восстановили свои прежние объемы продаж. И вряд ли уже установят.

Все эти анализы лучше доверять профессиональным маркетологам и аналитикам. Отсутствие в штате специалиста – не повод рассматривать конкурентную среду сквозь пальцы и обманывать себя иллюзорными представлениями. Это может дать очень неприятные и непредсказуемые результаты и сродни действиям наощупь.

Для того чтобы элементарно планировать доходность бизнеса, необходимо также знать ту долю рынка, которую занимает компания сейчас и ту потенциальную ее часть, что может быть занята вследствие ряда маркетинговых действий. Доля рынка может выражаться в штучном или финансовом показателе. Например, Интернет-провайдеры считают свою долю рынка в штучном показателе, исходя из количества активных абонентов, а производители хлебобулочных изделий – в килограммах проданной продукции.

Но и те и другие приводят свою долю рынка к экономическому коэффициенту, сравнивая с тем общим объемом, который потенциально дает рынок. При этом потенциальная доля рынка (количество продаж/клиентов/денег) рассчитывается, определяя ту «жертву», у которой эта доля будет отвоевана. Жертвой является более слабый конкурент.

Исследование понятия и основных видов конкуренции. Анализ структуры конкурентной среды товарного рынка. Изучение уровня и интенсивности конкуренции. Выявление намерений конкурентов. Характеристика их потенциала. Оценка конкурентоспособности организации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ конкурентной среды

Прежде чем приступить к рассмотрению направлений и методике анализа конкуренции, вспомним ряд определений и понятий.

Конкуренция представляет собой механизм соперничества, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях и, следовательно, получить максимальная прибыль.

Понятие «конкуренции» закреплено в Законе «О конкуренции…» и означает: «…состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке»

Конкуренция – свойство, присущее развитой рыночной экономике. Упорядоченная, введенная в определенные законом рамки, справедливая конкуренция оказывает положительное влияние на развитие товарного рынка, а именно:

– конкуренция способствует установлению равновесной цены.

Выступая на рынке, фирма обычно сталкивается с соперничеством других фирм, выпускающих и продающих аналогичные товары. Каждая из них, как правило, стремится занять лидирующее положение, продать как можно больше товаров, захватить максимально возможную долю рынка. Присутствие конкурента на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право лучше удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным клиентом.

– конкуренция поддерживает общественно нормальные условия производства и реализации товаров.

Существование независимых конкурентов заставляет предпринимателя с большим уважением относиться к запросам потребителей из опасения, что они станут клиентами конкурентов. Она выступает в роли своеобразного раздражителя, побуждающего участников рынка совершенствовать и обновлять свои товары, повышать их качество, снижать цены, улучшать систему торгово-сбытового обслуживания.

– конкуренция стимулирует научно – технический прогресс.

Конкуренция оживляет рынок, благотворно действует на цены, вызывает к жизни новые формы сервиса, заставляет производителей осуществлять активную инновационную политику.

– усиливает социально-экономическое разделение агентов рынка (т.е. выделяются более крупные и более слабые фирмы). Конкуренция постепенно ведет к появлению монопольных структур и формированию различных видов конкуренции.

В зависимости от того, какие товарные и иные границы установлены при изучении и анализе рынка, а также от характера товара или того, где ведется «война» за потребителя конкуренция бывает:

Неценовая конкуренция предполагает:

а) соперничество внутри одного вида товара и между товарами удовлетворяющая потребность одинаковым образом. Такую конкуренцию называют функциональной, а товары называют товарно-родовыми конкурентами. Например: «Транспортные услуги: поезд, самолет, автомобиль»;

б) соперничество между разновидностями товара, удовлетворяющими одну потребность, называют видовой конкуренцией: Например: «Автотранспорт: автомобили экономкласса, спортивные автомобили, автомобили представительского класса»;

в) соперничество между различными марками конкретного товара – это предметная или марочная конкуренция. Например: шоколад фабрики «Красный Октябрь», «Бабабаевский».

Ценовая проявляется в следующих вариантах:

– конкуренция между продавцами однородной продукции и услуг. Она, как правило, ведет к снижению цен и вытеснению с рынка наиболее слабых участников;

– конкуренция между покупателями, принадлежащими к одной отрасли. Такое соперничество приводит к повышению цен на реализуемый товар (например, рынок нефти);

– конкуренция между продавцом и покупателем, которая приводит к установлению равновесной цены за счет согласования интересов продавца и покупателя (равновесная цена спроса и предложения);

– межотраслевая конкуренция как форма соперничества между фирмами различных отраслей. Изменение цен на товар в одной отрасли может как повышать, так и понижать цены на товары – заменители, (например, повысили цены на синтетические материалы и, как следствие, возросли цены на хлопок и шерсть).

Фирма осуществляет свои функции, пребывая, как правило, в конкурентной среде, которая характеризуется наличием некоторого числа независимых покупателей и продавцов, обладающих правом и возможностью свободно выступать на рынке и покидать его.

Анализ структуры конкурентной среды товарного рынка

Конкурентная среда – рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю.

На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей.

Оценка уровня и интенсивности конкуренции, выявление намерений конкурентов, характеристика их потенциала носят название диагностики конкурентной среды, а определение и описание конкурентной среды называются диагнозом конкуренции. Анализ конкурентной среды проводится комплексно и представляет совокупную оценку структуры товарного рынка, которая может проводиться по следующим направлениям.

В качестве основных методов анализа могут применяться:

– аналитическая диагностика, к ней относятся бесконтактные методы оценки (статистические характеристики деятельности конкурентных предприятий на рынке, маркетинговые матрицы, отражающие конкурентные позиции фирмы и ее товара, методы экономического шпионажа);

– экспертная диагностика – методы экспертных оценок, построение гипотез и вариантов прогноза о поведении конкурентов на рынке, их тактике и стратегии;

– имитационная диагностика – использование имитационных моделей, которые разработаны на основе маркетингового наблюдения и позволяют «проигрывать» на компьютере различные варианты конкурентной борьбы. В соответствии с этим маркетинговый анализ конкуренции выдвигает следующие цели и задачи:

определить тип конкурентного рынка;

выявить фактических и потенциальных конкурентов, определить число, вид и размер конкурирующих фирм;

произвести расчет доли рынка, занимаемой конкурентами;

определить количественные и качественные параметры рынка;

выявить возможности и конкурентоспособность основных соперников на рынке (их сильные и слабые стороны, стратегию, оценить конкурентоспособность их товаров);

* проанализировать и спрогнозировать поведение конкурента на рынке, его реакцию на те или иные маркетинговые действия. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

I этап – формирование портрета товарного рынка по нескольким параметрам (см. тему «Анализ рынка»).

II этап – анализ и оценка количественных показателей рынка и коэффициентов, что определяет степень концентрации на новом рынке.

К количественным показателям относятся:

– численность поставщиков (продавцов), действующих на товарном рынке;

– доли, занимаемые поставщиками на данном товарном рынке;

– коэффициент рыночной концентрации (CR);

– индекс рыночной концентрации: Герфиндаля-Гиршмана.

где CR – коэффициент;

Qr – объем продаж r-го крупного предприятия;

Qj – объем продаж менее крупных предприятий.

m – число крупных предприятий (по доле).

Это процентное отношение всех продаж определенного числа предприятий, имеющих самые значительные доли (крупнейшие предприятия) к общему объему продаж на данном рынке (чем он выше, тем выше концентрация);

n – число менее крупных предприятий (по доле);

Индекс HHI – отражает сбалансированность рынка.

Это сумма квадратов долей рынка каждой (или действующей) фирмы.

где m – число крупных предприятий;

k – доля k предприятий.

Его дополняет коэффициент концентрации, который рассчитывается как сумма долей трех крупнейших хозяйствующих субъектов.

где – доля крупного предприятия.

Чем выше HHI, тем влиятельнее крупные предприятия. Его сочетают с CR(3), если

Исходя из этого анализа определяют один из 3-х типов рынков:

III этап определяет качественные показатели, по которым определяется оценка конкуренции на товарном рынке. Сюда входят:

а) барьеры входа на рынок, для потенциальных конкурентов, т.е. определяет степень их преодолимости.

Барьеры могут быть экономические, административные, инфраструктурные, емкость рынка, инвестиционные, корпоративные, экологические, криминальные, технологические и др.;

б) открытость рынка для межрегиональной и международной торговли.

Степень открытости определяется долей импорта в общем объеме реализации (долей ввоза) в общем обмене реализации.

Проводить качественный анализ конкурентной среды на рынке невозможно без анализа основных факторов, обусловливающих интенсивность конкуренции, степени подверженности рынка процессам конкуренции. Поскольку конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М. Портера учитываются следующие группы факторов:

• соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг») – ситуация в отрасли;

• конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями, – влияние товаров-заменителей;

• угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных конкурентов;

• позиции поставщиков, их экономическое возможности – влияние поставщиков;

• позиции потребителей, их экономические возможности – влияние покупателей.

Факторами, снижающими давление со стороны новых конкурентов, являются: потребность в начальном капитале для проникновения в отрасль; эффективный масштаб производства, временно недостижимый для новичка; затрудненный доступ к каналам распределения и т.п.

Влияние поставщиков проявляется следующим образом. Поставщики взаимодействуют с фирмами, оказывая на них непосредственное влияние, которое усиливает в следующих случаях:

• продукция поставщиков сильно дифференцирована или уникальна следовательно, покупателю сложно сменить поставщика;

• фирмы отрасли не являются важными клиентами для поставщика;

• затраты на переход к другому поставщику.

Покупатели в большей степени могут влиять на силу конкуренции в отрасли. Эта сила возрастает в следующих случаях:

• продукция стандартизирована и не дифференцирована;

• покупаемые товары не занимают важного места в приоритетах покупателя; покупатель имеет хорошую информацию обо всех возможных поставщиках. Пример анализа факторов на рынке стандартизированных конструкций из стали приведен табл. 1.

Таблица 1 Факторы конкуренции на рынке отрасли

Название конкурирующей фирмы

Место ее расположения

Предполагаемый объем продаж

Сильные, слабые стороны

Помимо этого необходимо также провести тщательный анализ производственного и хозяйственного профиля основных конкурентов и их рыночной стратегии. Пример систематизации соответствующих данных приведен в таблице 3.

Анализ производственного и хозяйственного профиля основных конкурентов

Особенности внедрения на рынок

Степень вхождения в рынок

Освоение производства изделий

Жизненный цикл изделий

Конструкция и дизайн изделия

Пересмотр ассортимента выпускаемой продукции

Содействие сбытовым организациям

ОРГАНИЗАЦИЯ СБЫТА И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ТОВАРОВ НА РЫНКЕ

Структура каналов сбыта

Развитие сбытовой сети

Контроль за каналами сбыта

Таблица может содержать как количественную информацию, так и хорошо детализированные примечания. Анализ этой таблицы поможет лучше понять логику ведения бизнеса конкурентами и определить, какие ответные меры следует предпринять и какие из них будут наиболее действенными.

Методы оценки уровня конкурентоспособности предприятия достаточно разнообразны: по сравнительным преимуществам, по факторам производства, по рыночным позициям фирмы, по качеству продукции, матричный метод. В практике бизнес-планирования оценка уровня конкурентоспособности предприятия производится преимущественно на основе сравнительной характеристики деятельности предприятия и наиболее сильных конкурентов по ряду факторов. Решающую роль здесь играет выбор и оценка факторов.

В каждом конкретном случае выбор факторов конкурентоспособности следует осуществлять с учетом особенностей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия. В таблице 4 представлены основные факторы, которые могут быть использованы в ходе анализа, а в таблице 5 – пример сравнительного анализа факторов по конкретным предприятиям.

Факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, достаточно много. Действие их часто разнонаправлено, поэтому при определении уровня конкурентоспособности предприятия следует использовать обобщающие оценки:

а) метод суммы мест;

б) метод балльной оценки;

в) метод построения профиля требований;

г) метод балльной оценки с учетом коэффициента весомости факторов.

В программе планирования маркетинга в полной мере должны учитываться реалии сложившейся конкурентной ситуации, в которой работает компания. Современные предприятия ведут деятельность на рынках с высокой степенью конкуренции, и для них знание конкурентов – основное условие маркетингового успеха. Поэтому для компаний недостаточно уделять внимание только потребителям, они должны изучать своих конкурентов не меньше, чем потребности покупателей. Так они смогут вести эффективную работу на рынке, сохранять и укреплять свои конкурентные позиции.

Компания должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы распределения, мероприятия по продвижению и рекламные компании с продукцией и маркетинговой политикой конкурентов и определять свои конкурентные преимущества и недостатки. Зная это, а также основные потребности покупателей, у организаций больше шансов найти для себя привлекательные сегменты и позиционировать свои предложения. Постоянно отслеживая ситуацию на конкурентной арене, организации сохраняют контроль над своими стратегиями на целевых рынках и планами маркетинга.

Успешно работающие компании создают и эффективно применяют системы постоянного сбора информации о действиях конкурентов. Изучая конкурентную среду, каждая компания должна получить ответы на следующие вопросы:

– кто является ее конкурентами;

– в чем заключаются их стратегии;

– в чем состоят их сильные и слабые стороны;

– как они реагируют на различные приемы маркетинговой борьбы.

Анализ конкурентной среды. Круг реальных и потенциальных конкурентов компании может быть достаточно широким. В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов можно выделить четыре уровня конкуренции:

1. Конкуренция торговых марок имеет место в том случае, когда компания рассматривает в качестве своих конкурентов фирмы, предлагающие сходный продукт и услуги тем же целевым покупателям по близким ценам.

2. Отраслевая конкуренция. Компания рассматривает в качестве конкурентов компании, производящие тот же продукт или группу товаров.

3. Формальная конкуренция. Компания считает конкурентами всех, кто производит продукцию, призванную предоставить одни и те же услуги.

4. Общая конкуренция. Компания видит конкурента в каждом производителе, участвующем в борьбе за деньги потребителя.

Можно более точно определить конкурентов компании, рассматривая их с отраслевой и рыночной точек зрения.

Отрасль – это совокупность компаний, предлагающих рынку определенный продукт или группу продуктов – близких субститутов (заменителей). Близкими субститутами являются товары с высокой перекрестной эластичностью, когда в результате увеличения цены на один товар растет спрос на другой. Таким образом, отраслевая концепция конкуренции предполагает анализ деятельности компаний, производящих определенный продукт.

Степень отраслевой конкуренции определяется в зависимости от количества продавцов, степени дифференциации товара, возможности входа на рынок и мобильности, возможности выхода, структуры издержек, степени вертикальной интеграции и глобализации.

Рыночная концепция конкуренции. Рыночный подход предполагает рассматривать деятельность компаний с точки зрения удовлетворения потребностей одного клиента. Например, производитель программного обеспечения рассматривает как конкурентов другие фирмы, производящие аналогичную продукцию. Однако с точки зрения нужд клиента, приобретая программу текстового редактора, покупатель на самом деле хотел бы получить «возможность написания», что можно выполнить с помощью авторучки или пишущей машинки. Рыночная концепция конкуренции расширяет представление компании о действительных и потенциальных конкурентах и стимулирует долгосрочную стратегию рыночного планирования.

По мнению американского экономиста Майкла Портера, конкурентная среда состоит из соперничающих организаций, которые применяют любые средства для достижения своих целей в условиях, где действует множество внешних сил. Он называет пять факторов внешней среды, определяющих конкурентные позиции фирмы (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Отраслевые силы конкурентной борьбы

1. Соперничество в сегменте (отраслевые конкуренты). Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный: если на рынке много сильных конкурентов; уровень продаж на нем стабилен или снижается; если для увеличения уровня прибыли необходимы значительные инвестиции и уровень постоянных издержек высокий; если барьеры на выходе очень высоки, например существуют обязательства перед поставщиками и потребителями.

Такой рынок характеризуется информационными и ценовыми войнами и необходимостью разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.

Проводя исследования, компания выясняет, сколько конкурентов на рынке (множество или это монополизированный рынок) и кто самый опасный конкурент и разрабатывает конкурентные стратегии по отношению к рыночным соперникам.

2. Рыночная власть поставщиков. Степень влияния конкретного поставщика на ситуацию определяется наличием альтернативных поставщиков и продуктов-заменителей. В случае монополии рыночная власть поставщика может быть причиной завышенных цен, отсутствия гибкости, низкого качества продуктовых предложений. С другой стороны, если в отрасли большое число поставляющих фирм и товаров-заменителей, поставщики обладают довольно низкой рыночной властью. Если поставщики компании имеют возможность повышать цены или сокращать объемы поставок, ее рыночный сегмент неперспективен. Наилучшие способы защиты – построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование иных источников снабжения.

3. Рыночная власть покупателей. Сегмент непривлекателен, если его покупатели обладают сильной или растущей властью, позволяющей эффективно отстаивать свои интересы. Высокая рыночная власть покупателей обычно характерна для отраслей, где присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести у других источников. Рыночная власть покупателей растет в тех случаях, когда число их невелико или они организованы; когда чувствительность покупателей к ценам высока, если качество поставляемых товаров не влияет значительно на качество продукции покупателей (предприятий). Тактика продавцов может заключаться в работе с постоянными покупателями или теми, кто обладает низким потенциалом влияния. Компания может также предложить товары и услуги, которые будут иметь особую значимость для покупателей.

4. Риск возникновения товаров или услуг-заменителей. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, если имеется много товаров-субститутов или существует реальная угроза их появления. Увеличение числа продуктов-заменителей в отрасли может привести к тому, что конкурирующие компании потеряют контроль над ценой, существенно будет ограничен потенциал роста и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или возрастает конкуренция, компании могут столкнуться с проблемой избытка производственных мощностей. Например, новые технологии в сфере носителей аудиоинформации привели к практически полному исчезновению рынка виниловых пластинок.

5. Угроза появления новых конкурентов. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе в него и на выходе. Новые участники рынка отнимают на себя часть его емкости, тем самым, ограничивая долю рынка или прибыли уже существующих конкурентов. Наиболее вероятное воздействие, которое окажет появление новых соперников, отчасти определяется барьерами для входа на рынок. Типичные барьеры представляют собой присутствие конкурентов с мощными торговыми марками (это потребует значительных затрат на продвижение товара), эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения. На рынках, где подобные барьеры высоки, число новых конкурентов будет заведомо ограничено.

Условия привлекательности сегмента. Наиболее привлекателен сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием препятствий на выходе. Это значит, что вход в отрасль новых компаний в определенной степени ограничен, а те фирмы, у которых возникли проблемы, могут выйти из отрасли, изменить вид деятельности. Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как эти компании вынуждены оставаться на рынке и продолжать борьбу, даже если показатели их деятельности снижаются. Когда барьеры низки, компании без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, доходы в этом случае стабильны и низки. Худший случай, когда вступительные барьеры низки, а выходные высоки, для отрасли характерен излишек производственных мощностей и низкие прибыли всех ее участников.

2. Стратегии и цели конкурентов. Оценка сильных и слабых
сторон конкурентов

Ближайшие конкуренты фирмы – компании, преследующие те же цели и придерживающиеся сходной стратегии. Группа компаний, следующая сходной стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Компании необходимо определить стратегическую группу, с которой она конкурирует. Обычно в отрасли существует небольшое число стратегических групп, в которые входят несколько компаний. Высота барьеров (имидж марки, качество и т.д.) на входе в каждую стратегическую группу различна. Если компания вступает в одну из групп, то входящие в нее фирмы становятся ее основными конкурентами, по отношению к которым компания разрабатывает конкурентные стратегии. Для того чтобы преуспеть в борьбе с ними, необходимо обладать определенными конкурентными преимуществами.

Несмотря на то, что наиболее интенсивная конкуренция разворачивается между участниками стратегической группы, может обостриться и соперничество различных групп. Так, может возникнуть борьба за определенный сегмент целевых потребителей. Например, разные группы производителей электробытовой аппаратуры могут конкурировать за рынок оборудования для дорогостоящего жилья. Кроме того, каждая группа может перейти к стратегии расширения своей доли рынка, особенно в тех случаях, когда силы компаний примерно равны.

Компания должна организовать непрерывное наблюдение за реализацией стратегии конкурентов, которые достаточно часто вносят в нее коррективы, ориентируясь на потребности клиентов.

После того как компания определила своих основных конкурентов и их стратегии, она должна выявить цели, которые ставят перед собой конкуренты. Компании могут преследовать ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, повышение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т.д. Информация о том, какое значение конкурент придает каждой цели, помогает понять, удовлетворен ли он финансовыми результатами, предсказать его возможную реакцию на конкурентные атаки. Например, компания, стремящаяся к лидерству по уровню издержек, будет гораздо активнее противодействовать конкуренту, которому удалось значительно сократить затраты, чем тому, кто увеличил свой рекламный бюджет.

Смогут ли конкуренты реализовать свои стратегии и достичь поставленных целей зависит от их ресурсов и возможностей.

Для оценки сильных и слабых сторон конкурента и для разработки собственной конкурентной стратегии компании необходима детальная информация о бизнесе каждого конкурента.

Компании необходимы сведения о маркетинге, производстве, научных разработках, финансовой и кадровой стратегии; о качестве продукта, его характеристиках и ассортименте продукции; об обслуживании покупателей; о ценовой политике; о стратегии торговых агентов; о программах рекламы и сбыта.

Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей, поставщиков и дилеров. Хорошо организованная система наблюдений за действиями конкурентов облегчает задачу разработки конкурентной стратегии компании. Кроме того, эффективным может оказаться анализ ощущаемой потребителем ценности, который проводится на основе опроса потребителей и позволяет выявить сильные и слабые стороны компании в сравнении с ее конкурентами.

Сведения о конкурентах целесообразно представить в виде сравнительной таблицы (табл.8.1), которая дает возможность определить преимущества и уязвимые места по отношению к конкурентам и разработать методы конкурентной борьбы.

Оцените статью: